れからさまざまなクライアントの複雑な要求に応えていかなければならない。そのときの助けになるのが3,000人の力です。岡野アドバイスをお願いします。石川私が今でも頼るのは同期のネットワークです。プロジェクトでは専門外のことにも回答しなければいけない場面が出てきますが、そういう時は該当分野の同期に相談に行くと上司を紹介してくれるし、向こうからも相談にくる。双方向で行き来するうちに社外も含めてアメーバ的に人脈が広がります。昨年、日建設計東京ビル3階に開設した共創活動の場「PYNT」もネットワーク形成の場としてぜひ活用してください。北口な存在なのでしょうか？石川とてもユニークな価値を持った組織です。私は3年前から日建設計で新規領域開拓とオープン・イノベーションに取り組んでいますが、どのように関係を築いていけばいいか日建グループにおいてNSRIとはどんNSRIで研究とコンサルティングを両立させてきた経験が生きていると感じます。小規模ながらも、社員の自己実現と会社の利益とをうまくアレンジしながら企業経営をしているモデルになれる組織だと再認識しています。パッションをミッションにして社会を変えよう北口にお考えですか？石川まさにそれが今、NSRIの取り組むべき主要な課題と思っています。当社はある時期に10のグループリーダーを設定し、各リーダーが個の力で得意分野を先鋭化して、対外的にアピールすることで組織的競争力をつけることを重視してきました。しかし、個の力が行き過ぎると集団として魅力やパワーが発揮できなくなるおそれもあり、今こそ、新たな組織デザインをしていくフェーズにあると感じています。そのため、今年からグループマネージャー制を解体し、大部屋方式の２部門制の組織マネージメン技術や知識の継承についてはどのよう4
元のページ ../index.html#4